Wielu menedżerów żyje w ciągłym stresie. Kiedyś robili w godzinę dziesięć rzeczy, teraz robią dwie.

Z badań wynika, że cechy szczególnie podziwianego lidera to obecnie m.in. umiejętność dodawania otuchy, niesienie wsparcia, spokój, uprzejmość i pozytywne nastawienie. Pracownicy chcą mieć poczucie, że ich szef to osoba godna zaufania, na którą mogą liczyć w trudnych chwilach. Współczesny manager ma niełatwą rolę do spełniania- z jednej strony ma być wspierający, z drugiej, musi przecież wywiązywać się z zadań- mówi Leszek Olszanowski, psychoterapeuta i trener.

Marianna Fijewska: Na co dzień pracujesz z managerami jako trener i konsultant. Powiedz, jak wpłynęły na nich wydarzenia z ostatnich trzech lat oraz zmiana trybu pracy na zdalny lub hybrydowy? 

Leszek Olszanowski: Myślę, że managerowie mocniej niż wcześniej doświadczają skutków związanych z nadmiernym obciążeniem pracą. Wielu z nich żyje w ciągłym napięciu i stresie, często zgłaszają problemy ze snem, z pamięcią i koncentracją. Mają trudności z regeneracją. Wiele osób mówi: „Kiedyś w godzinę robiłem 10 rzeczy, dziś mogę zrobić dwie”.

To znaczy, że zmniejszyła się ich efektywność?

Niestety. Jest to konsekwencją gorszego stanu psychicznego, który z kolei jest spowodowany między innymi utratą, możliwości bezpośredniego kontaktu ze współpracownikami. Praca w trybie online kierunkuje nas na samotność. Zamyka nas.

Niedawno przeprowadzałam wywiad z neurobiologiem, który powiedział, że mózg człowieka w sposób naturalny traktuje kontakt z drugim człowiekiem jako gratyfikację. Każdy „small talk” to dla naszego mózgu nagroda. Jak zjedzenie kawałka czekolady. 

Wspaniale powiedziane! Oczywiście znam też zwolenników teorii, że lepiej nie przyjaźnić się z ludźmi z pracy, co jest wynikiem tego, że w wielu korporacjach nie ma przyzwolenia na pokazywanie swoich słabości, a człowiek czuje się zobowiązany do nieustannego noszenia maski. Ale nawet w takich firmach zawiązują się relacje- ktoś kogoś lubi, ktoś z kimś je lunch, czy wychodzi na kawę w przerwie… wcześniej nie zdawaliśmy sobie sprawy, jak bardzo ważne dla naszego zdrowia psychicznego były te pozornie niemające znaczenia interakcje.

Co mógłbyś doradzić managerowi, który – tak, jak mówisz- jest nieustannie napięty, ma kłopot z regeneracją, koncentracją… 

Rozmowę z kimś, komu może zaufać. Na polu prywatnym dobrze, by był to ktoś bliski, komu po ludzku można się wygadać, a na polu zawodowym warto skorzystać z konsultacji. Osobiście pracuję jako konsultant wspierający pracowników i managerów. Raz w tygodniu przez 50 minut rozmawiam z nimi indywidualnie i pomagam nazwać oraz uporządkować to, co przeżywają. To niesamowite, ale wiele razy zdarzyło mi się, że mój rozmówca po takiej 50-minutowej konsultacji wychodził tak szczęśliwy, jako stało się coś niezwykłego. Nagle zobaczył rzeczy, których wcześniej nie dostrzegał, poczuł ogromną ulgę, dopływ energii i zobaczył zupełnie nową przestrzeń do działania. Wszystko dlatego, że mógł wreszcie przegadać to, co go obciążało.

To niezwykle ważne, by manager miał siłę i energię- przecież musi dbać nie tylko o swój komfort psychiczny, ale również swoich pracowników, którzy tak samo przeżywają kryzysy i napięcia.

Dlatego w Intrze przeprowadzamy z managerami kurs pierwszej pomocy psychologicznej. To nauka podstaw komunikacyjnych i narzędzi, które pozwolą liderowi zespołu nie tylko zatroszczyć się o swoją higienę psychiczną, ale też przygotują do wspierania innych. Zauważ, że wspieranie innych jest bardzo trudne, gdy jest się w roli managera. Pozycja managerska kojarzy się przecież z oceną pracownika, z rozdzielaniem zadań i dawaniem instrukcji. Podczas kursu pierwszej pomocy psychologicznej uczymy, jak będąc managerem, efektywnie wspierać swojego pracownika, jak być elastycznym i nie wpadać w typowe dla takich sytuacji pułapki.

Na przykład?

Na przykład w pułapkę szybkiego i gotowego rozwiązania. Zdarza się, że manager mówi do pracownika w kryzysie: „Słuchaj, to bardzo prosta sprawa! Zrób to i to i będzie po problemie!”. Tymczasem perspektywa osoby w dołku jest zupełnie inna niż perspektywy osoby na powierzchni. By zrozumieć osobę w dołku trzeba na chwilę do niej zejść, usiąść i porozmawiać. Dzięki tak przeprowadzonej rozmowie, pracownik powinien wyjść ze spotkania nie tylko z poczuciem zrozumienia, ale też napełniony energią. Jednak, by tak się stało manager musi mieć umiejętność bycia elastycznym.

I umiejętność wyjścia z roli szefa do roli człowieka. 

Z badań wynika, że cechy szczególnie podziwianego lidera to obecnie m.in. umiejętność dodawania otuchy, niesienie wsparcia, spokój, uprzejmość i pozytywne nastawienie. Pracownicy chcą mieć poczucie, że ich szef to osoba godna zaufania, na którą mogą liczyć w trudnych chwilach. Współczesny manager ma niełatwą rolę do spełniania- z jednej strony ma być wspierający, z drugiej, musi przecież wywiązywać się z zadań.

Właśnie- mój przyjaciel jest managerem w dużej korporacji i niedawno musiał pożegnać się z podwładną, która nadużywała alkoholu. Wcześniej podejmował z nią rozmowy wsparciowe i ostrzegawcze, ale widziałam w nim dużą trudność, gdy musiał balansować między byciem „dobrym wujkiem” a „surowym szefem”. 

To dość powszechny i całkowicie zrozumiały problem, dlatego podczas naszych treningów uczymy managerów techniki zwanej FUO + 2K. To oznacza, by podczas takich rozmów trzymać się konkretnego schematu, mianowicie: mówię o Faktach (np. przyszedłeś do pracy nietrzeźwy), wspominam o swoich Uczuciach (np. zdenerwowało mnie to) i przechodzę do Oczekiwań (oczekuję, że to nie zdarzy się już nigdy więcej). Te tajemnicze „2K” to Konkret i Kontrakt, czyli taka rozmowa powinna być zakończona bardzo jasno określoną umową. Kontraktem złożony z konkretów jest np. wskazanie dat, jeśli mówimy o wywiązaniu się z jakiegoś zadania, bądź liczb (jeszcze raz przyjdziesz nietrzeźwy i rozwiązujemy umowę). Powyżej omówiłem tę technikę bardzo powierzchownie, ale podczas treningu uczymy się stosować ją w praktyce i wiem, że staje się ona bardzo przydatnym narzędziem dla naszych uczestników.

Czy oprócz treningów z pierwszej pomocy psychologicznej i indywidualnych konsultacji, jeszcze w jakiś sposób wspierasz managerów i pracowników? 

Działania trenerskie i psychoterapeutyczne dostosowujemy na bieżąco do zapotrzebowania, z jakim wychodzą do nas poszczególne firmy. Zaledwie wczoraj wraz z trenerką Izą Kobierecką przeprowadzaliśmy szkolenie pt.: „Razem możemy więcej”. Było ono konkretnie dostosowane do potrzeb zgłaszającej się do nas firmy, która w wyniku różnych napięć spowodowanych pracą zdalną i hybrydową, nie mogła pogodzić swoich pracowników. Efektywność zespołu mocno spadła, bo narosło w nim mnóstwo napięć i nieprawdziwych założeń.

Nieprawdziwych założeń?

Nieprawdziwych założeń dotyczących cudzych intencji, czyli tego, kto, co miał naprawdę na myśli. Nic dziwnego. To wynik pracy zdalnej i hybrydowej. Zgodnie z niedawnymi badaniami (Pentland Stevens) czynnikiem najbardziej zaburzającym efektywną komunikację są właśnie środki komunikacyjne. Autor badań stworzył hierarchię najbardziej efektywnych sposobów komunikacji- na pierwszym miejscu znalazła się oczywiście rozmowa twarzą w twarz, na drugim rozmowa telefoniczna i wideookonferencja, ale nie w dużym zespole, tylko w dwu- trzy osobowym składzie, a na samym końcu umieścił maila i sms-y, bo treści z nich płynące filtrujemy przez nasze doświadczenia i emocje i wpadamy w pułapkę fałszywych założeń.

Rozumiem, że to szkolenie, o którym mówisz, miało za zadanie zintegrować pokłócony zespół?

Po pierwsze oczyścić atmosferę, wyjaśnić to, co było źródłem niejasności i napięć, zintegrować zespół oraz- a właściwie przede wszystkim- wypracować takie schematy działania, które pozwolą na zapobieganie podobnym sytuacjom w przyszłości. W praktyce takie spotkanie wygląda w ten sposób, że wraz z drugim trenerem inicjujemy dyskusję w celu nazwania nagromadzonych problemów. Stwarzamy bezpieczną atmosferę, która pozwala na wymianę takich problematycznych sytuacji. Pojawia się wtedy dużo trudnych emocji i to jest koniec końców bardzo oczyszczające. Następnym krokiem jest zainicjowanie burzy mózgów, której celem jest znalezienie dobrych rozwiązań na przyszłość. My jako trenerzy nie możemy narzucić gotowego pakietu rozwiązań, bo każdy rodzaj pracy, każda organizacja i każda grupa ma swoją specyfikę, dlatego tak ważne jest, żeby te rozwiązania proponowali sami uczestnicy. W tym konkretnym przypadku grupa ustaliła, że zmienią się nieco zebrania zespołu- okazało się, że dla uczestników to bardzo ważne, by na początku były tak zwane rundki, podczas których każdy chętny zabierze głos i krótko powie, co u niego słychać. Kolejnym pomysłem było stworzenie przestrzeni do wspólnych spotkań na kawie. Uczestnicy ustalili, że najlepszym dniem będzie wtorek w porze lunchu w firmowej kuchni, ale uwaga- bardzo ważne dla nich było to, by nie umawiać się „na sztywno”. To znaczy, by obecność nie była obowiązkowa, ale żeby przychodził ten, kto ma akurat czas i ochotę, w innym razie te wtorkowe kawy straciłyby swoją energię, luz i spontaniczność, a stałyby się kolejnymi zebraniami zespołu, czego wszyscy chcieli uniknąć.

Brzmi bardzo sensownie. 

Bardzo! Dlatego jako trener cieszę się, że mogę być świadkiem tych procesów.

Na koniec chciałam cię zapytać, czy z twojego doświadczenia wynika, że tych kompetencji dobrego managera- umiejętności słuchania, wspierania…- że tego da się nauczyć? 

Absolutnie tak! Oczywiście wszyscy jesteśmy inni, dla jednego managera, szkolenie z zakresu pierwszej pomocy psychologicznej będzie tylko pewnym ustrukturyzowaniem wiedzy, którą intuicyjnie już w sobie miał, bo takim jest człowiekiem, dla innego managera, będzie to przypominało bardziej naukę obcego języka, ale to jest do zrobienia. Myślę, że ważną zmienną jest to, jaki kontakt ma się z samym sobą, czy jest się człowiekiem spójnym i autentycznym, czy raczej oddalonym od siebie. Jakby nie było, tych kompetencji da się nauczyć i z wielką radością obserwuję, że managerowie nie bagatelizują tego, ale dostrzegają ich wartość i mają dużą motywację do nauki.