Lider transformacyjny jak rycerz z kodeksem. Ma wewnętrzną misję

Lider transformacyjny będzie myślał o swoich pracownikach jak o partnerach, a nie wyrobnikach. Będzie cenił wartości takie jak przejrzysta komunikacja, uczciwość czy prawda. Będzie starał się być wzorem dla swojego zespołu, ale wzorem osiągalnym- mówi psycholog, psychoterapeuta i trener Krzysztof Parusiński.

Marianna Fijewska: Lider transformacyjny to pojęcie, którego często używają trenerzy biznesu, a którego, mam wrażenie, wiele osób nie rozumie. Co dla ciebie- doświadczonego coacha- kryje się pod tym pojęciem?

Krzysztof Parusiński: Dla mnie lider transformacyjny, to lider z misją. Na rynku jest wielu szefów wynajętych do swojej pracy, którzy traktują zarządzanie zespołem, jako zadanie do wykonania. Mają misję zewnętrzną, ale nie wewnętrzną. Można ich porównać do najemników, podczas gdy lider transformacyjny to nie rycerz najemny, lecz rycerz z kodeksem.

Na czym polega różnica między sposobem zarządzania jednego i drugiego lidera?

Różnica przejawia się głównie w podejściu do zespołu. Lider transformacyjny stara się myśleć o swoich pracownikach jak o partnerach, a nie wyrobnikach. Będzie cenił kompetencje takie jak autentyczność i empatia. Będzie starał się być wzorem dla swojego zespołu, ale wzorem osiągalnym. Niestety wielu przełożonych daje odczuć pracownikom, że nigdy nie zajdą tak wysoko, jak oni. Że nie zdobędą tego doświadczenia ani umiejętności. Tymczasem lider transformacyjny dąży do czegoś odwrotnego- bez obaw dzieli się swoją wiedzą, doświadczeniem i motywuje pracowników, mówiąc: „Zobaczcie, skoro ja to zrobiłem, wy też możecie. Zaraz się wszystkiego nauczycie!”.

Jaka jest rola asertywności w byciu liderem transformacyjnym?

Bardzo duża. Lider transformacyjny musi być człowiekiem asertywnym. Asertywność przejawia się w indywidualnym traktowaniu pracowników, w świadomości swoich potrzeb i potrzeb innych ludzi oraz niezakamuflowanej komunikacji. To ostatnie jest szczególnie ważne- zaledwie garstka szefów w trudnych sytuacjach zespołowych pozostaje przy sobie i jasno komunikuje, z czym ma trudność. Wielu stawia raczej na aluzyjność, która, choćby była prowadzona na najwyższym poziomie intelektualnym, nie jest dobra. Asertywność nie pozostawia miejsca na niedomówienia. Asertywność to naturalność, szczerość, zwyczajność, bycie przy sobie, przyznawanie się do błędów i do niewiedzy.

To ostatnie może być trudne.

Lider transformacyjny bez obaw będzie uczył się od swojego pracownika, nawet jeśli pracownik ten jest o wiele młodszy i mniej doświadczony. Lider transformacyjny mówi wprost: „Ja tego nie potrafię, jeśli pozwolisz, nauczę się od ciebie” – taki komunikat jest w porządku i wcale nie oznacza jego detronizacji.

A gdy sytuacja jest odwrotna- to znaczy, gdy lider jest znacznie młodszy od wielu swoich pracowników? Mam wrażenie, że w takich sytuacjach przeciwności jest tak wiele, że trudno być liderem z kodeksem.

Tak, to trudne sytuacje. Prowadząc szkolenia dla firm, wielokrotnie widziałem, z jakimi trudnościami borykała się grupa, w której był stary i nowy, o wiele młodszy lider. Zwykle obaj bardzo ze sobą rywalizują. Mam doświadczenie w prowadzeniu mediacji między nowymi a starymi przełożonymi i mogę powiedzieć, że dużym sukcesem kończyły się zawsze te mediacje, w których obie strony chciały się dogadać i były otwarte na wyjaśnienie swoich krzywd, obaw, trudności czy zmęczeniem nieustannym konkurowaniem. Najgorzej jest wtedy, gdy nie ma woli komunikacji, bo nowy szef powie np. „Przyzwyczajaj się !”. To bardzo zamykające i urażające dla drugiej strony.

Z czego może wynikać taka zamykająca postawa?

Najczęściej wynika z kompleksów. Młodszy chce pokazać starszemu, że mimo wieku, jest lepszy, a starszy chce pokazać, że doszło do jakiejś niefortunnej pomyłki i to on powinien zarządzać „swoim” zespołem. W takich sytuacjach jedynym ratunkiem jest szczera rozmowa, która powinna zostać podjęta z inicjatywy nowego szefa.

Jakie są najczęstsze błędy popełniane przez liderów?

Niedopuszczanie perspektywy innych ludzi, odrzucanie konstruktywnych pomysłów i uznawanie ich za przejaw rywalizacji czy podważania autorytetu. Wyobraźmy sobie sytuację, w której nowy szef projektu zbiera zespół i przedstawia swoją strategię dojścia do celu. Nagle odzywa się jeden z pracowników i mówi, że pewien aspekt widzi nieco inaczej. Jeśli lider nawet na chwilę nie zatrzyma się przy nowym pomyśle, nie rozpatrzy go, tylko od razu przejdzie do kolejnego punktu, zamknie swojego pracownika. Człowiek ten albo się wycofa, albo wejdzie w rolę konkurenta. Nawet jeśli miałby najlepsze pomysły, już o nich nie powie, a na pewno nie w otwarty, sprzyjający współpracy sposób, a w modelu transformacyjnych to nie rywalizacja, a wzajemna pomoc jest kluczowa.

Co dla ciebie jest najprzyjemniejsze w czasie prowadzenia szkoleń dla liderów?

Momenty, w których uczestnicy zdają sobie sprawę, że mogą przestać udawać. Nie muszą być idealnymi szefami, bo mogą po prostu być sobą. Dostrzegają, że mają na tyle dużo zasobów- mocnych stron, charyzmy, otwartości, empatii- że mogą wykorzystywać swój własny potencjał. W takich momentach wiele osób zdaje sobie sprawę, że nie musi ukrywać, że czegoś się obawia. Mówienie o swoich obawach jest czymś bardzo korzystnych, pokazuje reszcie zespołu, że ich lider bierze pod uwagę różne rzeczy, a nie ślepo gna do celu.

Biorąc pod uwagę twoje doświadczenie jako trenera biznesu, chciałam zapytać, jak oceniasz rolę lidera w zespole? Czy rzeczywiście jest ona tak duża? W swoim życiu widziałam kilka zespołów, których szef był raczej przeszkodą niż wsparciem w rozwoju, a mimo to grupa radziła sobie dobrze.

To prawda, czasem zespół daje radę nawet z najgorszym liderem na przedzie. Kilkukrotnie zdarzyło mi się obserwować takie zespoły i zwykle dochodziło w nich do „otorbienia” szefa przez grupę. Taka osoba bardzo szybko zostawała zamknięta w teczce- jej zadania zaczynały sprowadzać się do papierkowej roboty jak choćby układania grafiku urlopów i na tym koniec. Myślę jednak, że choć tak się zdarza, rola szefa w zespole jest ogromna. Jeśli lider zachęca ludzi do kreatywności, samodzielności, przejmowania inicjatywy, to jego zespół osiągnie znacznie więcej i szybciej, niż zespół, który będzie przez niego zamykany.