Komunikacja, więź i zaufanie. Kapitał społeczny to warunek sukcesu Twojej firmy

O sukcesie firmy decyduje przede wszystkim to, jak wygląda jakość relacji międzyludzkich, sposób komunikowania się ze sobą i poziom zaufania między pracownikami. W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej to kapitał społeczny jest kluczowym warunkiem rozwoju– mówi trener i psychoterapeuta Leszek Olszanowski.

Marianna Fijewska: W rzeczywistości biznesowej coraz częściej pojawia się pojęcie kapitału społecznego. Co to właściwie oznacza?

Leszek Olszanowski, trener i psychoterapeuta: Dawno temu firmy stawiały na kapitał materialny. To ilość zasobów np. maszyn, stanowiła o potencjale przedsiębiorstwa. Później zaczęto mówić o kapitale ludzkim- każda szanująca się organizacja tworzyła działy HR i działy szkoleń, w których inwestowano w rozwój indywidualnych możliwości i talentów pracowników. Nagle jednak okazało się, że nie tylko zasoby materialne, czy wspierane indywidualne potencjały pracowników decydują o sukcesie firmy, ale przede wszystkim to, jak wygląda jakość relacji międzyludzkich, sposób komunikowania się ze sobą i poziom zaufania między pracownikami. W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej to kapitał społeczny jest kluczowym warunkiem rozwoju.

W jaki sposób umiejętności komunikacyjne mogą bezpośrednio przełożyć się na sukces firmy?

Dzisiejszy klient jest wymagający. Jeśli produkt, niezależnie od tego, czy jest to restauracja, aplikacja, czy nowa oferta szkoleniowa, nie będzie zaskakiwał czymś nowym i nie będzie dopasowany do szerokiego wachlarza potrzeb, klient wybierze coś innego. Aby  stworzyć  innowacyjny produkt czy usługę, która przyciągnie klienta,  muszą powstawać  zespoły projektowe  składające się z ludzi o różnych kompetencjach- marketingowców, grafików, informatyków, psychologów…  Ponadto, ludzie ci muszą nauczyć się ze sobą kooperować, komunikować i wspólnie rozwiązywać problemy, co często nie jest łatwe.  Podstawą takiej efektywnej współpracy jest więź i zaufanie, które powstają nie tylko tam, gdzie ludzie mają odpowiednie warunki, ale przede wszystkim potrafią otwarcie dyskutować, polemizować i wymieniać się pomysłami.

Czy kapitał społeczny jest równie ważny, gdy mówimy o zespole składającym się z ludzi o tym samym zawodzie, np. o redakcji dziennikarskiej?

Oczywiście. Znaczenie kapitału społecznego można łatwo dostrzec, przyglądając się dzisiejszej roli menadżera. Dawniej menadżer był osobą, która stawiała cele, delegowała zadania i kontrolowała swoich pracowników. To menadżer wiedział co i jak ma być zrobione. Dziś wszystko dzieje się za szybko i wszystkiego jest za dużo. Lider ma zbyt wiele obowiązków, by poświęcać czas na podejrzliwość i kontrolę swoich pracowników. Musi zatem budować atmosferę zaufania i wdrażać do zespołu zwyczaje, które pomogą jego członkom wzmacniać poczucie odpowiedzialności , uruchamiać ich wewnętrzną motywację i angażować. W Polsce mamy z tym problem. Według badań prof. Czapińskiego w naszym kraju społeczny poziom zaufania jest najniższy w Europie. Nasza nieufność i ostrożność  nie służy relacjom, ogranicza i utrudnia komunikację.  A szkoda, bo im większa nieufność, tym mniejsze PKB. Wysoko rozwinięty kapitał społeczny bardzo sprzyja rozwojowi gospodarczemu.

Dlatego, że każdy wypełnia swoje zadanie w odpowiedzialny sposób?

Z jednej strony tak, a z drugiej strony, istnieją badania wskazujące na zależność między ilością i jakością rozmów prowadzonych przez pracowników, twarzą w twarz , a efektywnością i chodzi tu raczej o czynnik związany z samopoczuciem. Profesor Pentland, słynny amerykański informatyk, przeprowadził badanie w jednym z banków. Chodziło o to, by poprawić wydajność  jednego z działów  call center. Dział ten, przeciwieństwie do innych działów banku, nie radził sobie zbyt dobrze. Pentland wyposażył pracowników call center w zaawansowane urządzenia, które zbierały dane dotyczące interakcji w ciągu tygodnia. Mierzyły nie tylko ilość kontaktów, ale poprzez rejestrację m.in. bicia serca i natężenia głosu- także ich jakość. Okazało się, że badani mieli bardzo mało okazji do rozmów ze współpracownikami. Harmonogramy przerw były tak ustawione, że wiele osób spędzało je samotnie, a stołówka przystosowana była raczej do jedzenia w pojedynkę. Pentland przeanalizował zebrane dane i zaproponował zmianę rozkładu przerw, tak by pracownicy mogli spędzać je razem. Stołówkę też przemeblowano pod kątem ułatwienia  spożywania wspólnych obiadów i prowadzenia niezobowiązujących rozmów. Ta drobna zmiana socjotechniczna natychmiast podwyższyła efektywność działu. I to w znaczący sposób.

Jaki z tego wniosek?

Ludzie potrzebują relacji. Jak nie ma relacji, spada wydajność.

Od czego zacząć budowanie kapitału społecznego?

Od przyjrzenia się kulturze organizacji. Niektóre firmy, choć zdarza się to coraz rzadziej, są nadmiernie nastawione na rywalizację, a nie na współpracę. W takim układzie budowanie kapitału społecznego należałoby zacząć od edukacji zarządu i od promowania idei kooperacji poprzez edukację,  integrację i uczenie efektywnej współpracy zespołów. Bardzo ważna jest tu rola lidera, który powinien mieć naturalną tendencję do zarządzania energią swojego zespołu w taki sposób, by rozładowywać negatywne emocje i wspierać otwartą wymianę myśli i przeżywanych emocji. A do tego potrzebne są kompetencje komunikacyjne- umiejętność dyskutowania i kierowania dyskusją, konfrontowania poglądów i opinii  w asertywny i nieagresywny sposób.

Jak wygląda budowanie kapitału społecznego podczas treningów biznesowych?

Przyglądamy się z uczestnikami negatywnym schematom i różnym komunikacyjnym pułapkom, którym ulega każdy z nas. Zagrażające współpracy i efektywnej komunikacji w zespole, często bywa  szufladkowanie. Mamy niesamowicie silną tendencję do tego, by zamykać ludzi w negatywnych ramach przez jedną maleńką rzecz czy sytuację . „Ty kiedyś zawarczałeś na mnie, a ja zamiast zwrócić ci uwagę i powiedzieć, że było mi przykro, od kilku tygodni ignoruję cię, unikam, niby to niechcący przerywam na zebraniach i nie wspieram w pracy”- brzmi absurdalnie, ale jestem pewny, że każdy kiedyś temu uległ. Nie ze złej woli, tylko z braku świadomości lub braku narzędzi, które umożliwiłyby otwartą rozmowę. Wiele osób uważa, że łatwiej się obrazić, niż poprosić współpracownika o rozmowę i powiedzieć szczerze, z czym mam problem, co nas dotknęło i czego nie akceptujemy. Tymczasem mówienie w sposób nieagresywny o swoich myślach i emocjach uwalnia w zespole mnóstwo energii i nadziei, że możemy wspólnie zajść bardzo daleko i że ta droga może być łatwiejsza i szybsza niż dotychczas.