Trener o kulturze feedbacku: Każdy człowiek pragnie być zauważony

Obserwując małe dzieci, szybko zauważymy, że wielokrotnie w ciągu dnia wołają „Mamo, zobacz!” , „Tato, spójrz!”. Zarówno dzieci, jak i dorośli, pragną być zauważeni. A, zwłaszcza w dużych organizacjach, łatwo tę potrzebę zbagatelizować. Ktoś wchodzi do pokoju, mówi „Cześć” i nikt mu nie odpowiada, bo każdy jest zajęty swoimi sprawami. Zdarza się, ale dla tej osoby to już sygnał: „Nie widzą mnie” – mówi psycholog i trener Izabela Kobierecka.

Czym jest kultura feedbacku?

Izabela Kobierecka: To kultura organizacji, w której dawanie sobie informacji zwrotnych leży na porządku dziennym. Celem feedbacku jest motywowanie i wzmacnianie w działaniu, pokazywanie ludziom, że ich praca jest ważna i potrzebna. Gdy brakuje feedbacku, pracownik nie wie, dokąd zmierza. W kulturze feedbacku chodzi o to, by zatrzymać najlepszych pracowników w organizacji.

W jaki sposób dawać feedback, by to osiągnąć?

W klasycznym rozumieniu feedback to informacja zwrotna o tym, co pracownik może poprawić, tymczasem najbardziej skuteczny feedback opiera się na motywowaniu poprzez dostrzeganie mocnych stron pracownika i wzmacnianie jego pozytywnych działań. Najlepsi pracownicy potrzebują być zauważeni, zmotywowani i docenieni. Muszą wiedzieć, że ich działania prowadzą do rozwoju organizacji, do intratnych propozycji i do awansu.

Jednak w większości zespołów pracują nie tylko najlepsi pracownicy, ale również przeciętni lub ci, którzy dopiero dołączyli do firmy i popełniają jeszcze wiele błędów. Czy w tym przypadku rodzaj feedbacku będzie zupełnie inny?

Niezupełnie. Na pewno dla wszystkich tych osób feedback powinien pełnić rolę wzmacniającą oraz powinien być szczery. Przy tych najlepszych nacisk na informacje korygujące może być jednak mniejszy. A w przypadku pracy wykonanej przeciętnie warto zwrócić uwagę na feedforward, czyli na to, co można zrobić lepiej w przyszłości i co zmodyfikować. Zarówno w przypadku pracowników wykonujących swoją pracę bardzo dobrze, jak i przeciętnie, warto skupić się na indywidualnych cechach i mocnych stronach. Człowiek ma motywację do powtarzania zachowań, za które jest chwalony. Warto zawsze zwracać uwagę na zachowania, które niekoniecznie są wymagane, a podnoszą wartość pracy lub budują dobrą atmosferę w zespole.

Czy feedback powinien obejmować również obszar interpersonalny np. to, jak zachowania danego pracownika wpływają na pozostałych pracowników?

Oczywiście. Jeśli ktoś jest wspierający, motywujący, buduje bezpieczną atmosferę czy ma łatwość w nawiązywaniu kontaktów z pozostałymi, warto to podkreślić w feedbacku. Sami nie jesteśmy w stanie zauważyć, jak inni nas postrzegają. Mamy swoje postawy, nawyki, które są dla nas oczywiste, ale one wcale nie muszą być naturalne dla wszystkich. Często to właśnie informacja zwrotna uzmysławia nam, że nie każdy np.  ma taką łatwość w prowadzeniu rozmowy z innymi i że moja komunikatywność jest czymś unikatowym, co mnie wyróżnia. Zawsze powtarzam uczestnikom moich szkoleń, że informacja zwrotna to prezent i tak należy ją potraktować.

To znaczy?

To znaczy, żeby nie bać się jej przyjmować.  Oczywiście nie każda informacja musi być trafiona – tak jak i prezenty bywają różne – ale nie trzeba się na nią obrażać, tylko raczej sprawdzić, czy ją przyjąć, czy nie. To niepowtarzalna okazja, w której możemy dowiedzieć się czegoś o sobie, np. ktoś, kto punktualnie oddaje swoje raporty, może nie widzieć w tym nic nadzwyczajnego- przecież za to mu płacą. Jednak każdy manager wie, że terminowość nie jest cechą, którą posiadają wszyscy pracownicy i warto to pokreślić.

Czy kultura feedbacku obejmuje również dawanie informacji zwrotnych od pracownika do pracownika wewnątrz zespołu?

Jak najbardziej, kultura feedbacku jest wielopoziomowa, od managera do pracownika, od pracownika do managera i od pracownika do pracownika. Amerykański publicysta Patrick Lencioni, który przez wiele lat był managerem w branży IT, wyróżnił pięć filarów, na których opiera się dobrze funkcjonujący zespół. To: zaufanie, umiejętności konstruktywnego konfliktu,  zaangażowanie, odpowiedzialność i dbałość o wynik. Kultura feedbacku daje warunki do tego, by powyższe filary zbudować. Dzięki temu, że dawanie sobie feedbacków jest czymś naturalnym, pracownicy nie boją się zgłaszać managerowi swoich pomysłów, a manager nie obawia się mówić o tym, co wymaga ulepszenia. Ponadto pracownicy między sobą są w stanie na bieżąco wymieniać informacje, co zwiększa komfort pracy i rozładowuje niepotrzebne napięcia.

Od czego zaczęłabyś budowanie kultury feedbacku jako manager?

Po pierwsze od siebie. Docenianie innych jest niezwykle trudne, gdy nie doceniam sam siebie i nie znam swoich mocnych stron. Coaching jest okazją do tego, by dostrzec i docenić to, co nas wyróżnia. Niezwykle ważna jest też integracja zespołu, wszelkie wspólne szkolenia czy wyjazdy integracyjne zbliżają do siebie pracowników i sprawiają, że będzie im znacznie łatwiej udzielać sobie wzajemnych feedbacków. Warto wprowadzić regularne udzielanie feedbacku jeden na jeden podczas rozmów pracownik- manager, ale nie raz na pół roku, lecz raz na dwa tygodnie. By motywować zespół polecałabym dawanie jednego wzmocnienia dla każdego pracownika tygodniowo. Ćwiczyłabym też feedforward, który będzie motywujący, czyli: „Bardzo podobało mi się to, że w twojej prezentacji pojawiły się dane dotyczące produktu X. W następnej prezentacji spróbuj uwzględnić proszę jeszcze dane o innych produktach, które pomogą klientowi lepiej  zrozumieć specyfikę naszej oferty”. Dbanie o proporcje krytyka-wzmacnianie, jest niezwykle ważne. Jedną negatywną informację zwrotną równoważą trzy pozytywne. Pamiętaj, że jeśli głośno krytykujesz pracownika, to chwal go jeszcze głośniej. Warto też pytać o feedback na temat swojego zarządzania i słuchać, co mają do powiedzenia pracownicy, co chcieliby poprawić, jakie rozwiązania wdrożyć w zespole.

Czy podałabyś nam kilka przykładów dobrze skonstruowanych informacji zwrotnych?

Przykład feedbacku aspiracyjnego to: „Widzę w tobie potencjał lidera, czy chcesz samodzielnie poprowadzić nowy projekt jako test?”. Feedback bieżący motywacyjny to: „Dzięki twojej punktualności dopięliśmy projekt”. Feedback rozwijający: „Bardzo cenię sposób, w jaki odzywasz się na zebraniach naszego zespołu, może chcesz osobiście poprowadzić kolejne zebranie?” i jeszcze przykład tzw. kanapki motywacyjnej, czyli pozytyw + wskazówka + pozytyw: „Twój ostatni raport był bardzo rzetelny, następnym razem przygotuj jeszcze wersję dla zarządu, a to sprawi, że twoja praca będzie jeszcze bardziej doceniona”. Przy dawaniu feedbacku ważne są intencje, inaczej niektóre wzmocnienia mogą wyglądać manipulacyjnie. Tak np. bywa z „kanapką motywacyjną”, manager naprawdę chce skrytykować pracownika, ale zmiękcza tę krytykę pozytywnymi komunikatami. Jeśli tak jest, to lepiej mówić wprost, a nie naokoło.

Na koniec powiedz nam, dlaczego twoim zdaniem budowanie kultury feedbacku jest tak ważne?

Ponieważ odwołuje się do naszej bardzo podstawowej potrzeby bycia widzianym. Obserwując małe dzieci, szybko zauważymy, że wielokrotnie w ciągu dnia wołają „Mamo, zobacz!” , „Tato, spójrz!”. Zarówno dzieci, jak i dorośli, pragną być zauważeni. A, zwłaszcza w dużych organizacjach, łatwo tę potrzebę zbagatelizować. Ktoś wchodzi do pokoju, mówi „Cześć” i nikt mu nie odpowiada, bo każdy jest zajęty swoimi sprawami. Zdarza się, ale dla tej osoby to już sygnał: „Nie widzą mnie”. Dlatego regularne wzmacnianie jest niezwykle ważne! Dbajmy o feedback, udzielajmy go i poszukujmy, a gdy będziemy odbiorcami, nie nastawiajmy się obronnie, a otwarcie i refleksyjnie.