Aby ze złości wyszło coś dobrego, zawsze potrzebna jest transparentność

To naturalne, że w zespole pojawiają się różne potrzeby. Ale mówienie o swoich potrzebach to dla wielu osób zupełnie nieznany grunt. Jaka jest zatem konsekwencja? Mamy swoje potrzeby, nie mówimy o nich, inni w zespole nie znają tych potrzeb, a my się frustrujemy, że nie są zaspokojone. Dalej jest już tylko gorzej. Zaczynamy patrzeć na siebie coraz bardziej krzywo, pojawiają się docinki, oceny, pasywna agresja, a sytuacja, zamiast się klarować, gęstnieje- mówi Radosław Pancewicz, trener umiejętności miękkich

Czy dobry manager ma prawo się złościć?

Radosław Pancewicz: Wszyscy mamy prawo się złościć. Złość to emocja, która służy do obrony siebie, swojego dobrostanu, swoich przekonań i wartości. Złość wiąże się z dużą energią. Gdy nie pozwalamy sobie na wyrażanie złości, skumulowana energia albo zostanie w nas i przerodzi się na przykład w bezsilność czy smutek, albo zostanie skierowana przeciw komuś lub czemuś w formie agresji. Blokowanie złości raczej nie przynosi nic dobrego.

O tym, jak i czy da się „dobrze” wyrażać złość, porozmawiamy za chwilę, ale najpierw powiedz, czy managerowie w ogóle wnoszą temat złości podczas treningów i warsztatów?

Tak, złość to popularny temat i uczestnicy warsztatów są jej ciekawi na różne sposoby. Niektórzy uważają, że złoszczą się za dużo, inni z kolei mówią o tym, że nie złoszczą się w ogóle. Ludzie bardzo często boją się złości, więc wolą jej nie wyrażać i to niewyrażanie racjonalizować.

Dlaczego boją się złości?

Uczestnicy szkoleń wymieniają różne powody: „Boję się, że nie będę umiał się zatrzymać”, „Boję się, że w złości zranię drugą osobę”, „Boję się, że jak wyrażę złość, to stracę ważną relację”. Każdy z nas chce być zaakceptowany, a wyrażenie złości niesie za sobą obawę, że druga osoba zareaguje odrzuceniem w momencie, gdy tę złość wyrazimy. A to dlatego, że złość często łączy się z agresją. Wiele osób wręcz utożsamia złość z agresją, bo takie ma doświadczenia wyniesione np. z domu, szkoły czy z przestrzeni publicznej. 

A wyrażanie złości wcale nie musi oznaczać zachowania agresywnego, prawda?

Oczywiście! Agresja to rodzaj zachowania nakierowany na dominację. W przypadku przemocy fizycznej sytuacja jest oczywista – jedna strona dąży do przewagi siłowej nad drugą. Agresja wyrażana w sposób werbalny nie musi być taka klarowna. Krzyk, raniące słowa, oceniający sposób wypowiedzi- to są zachowania nastawione na dominację. Ich zadaniem jest intencjonalne pokazanie siłowej przewagi nad drugą osobą. Agresywnym zachowaniem jest sarkazm, ironia czy wyrażanie nieproszonych opinii, ale też zbywanie kogoś milczeniem, wychodzenie bez słowa, niereagowanie na komunikaty drugiej osoby. Te ostatnie przykłady to agresja pasywna. Na szczęście nasz język jest bardzo bogaty i do dyspozycji mamy nie tylko komunikaty, które ranią czy przekraczają granicę.

Czy zatem da się nie blokować złości, lecz wyrażać ją, ale w sposób, który będzie w porządku? Zwłaszcza gdy jest się managerem?

Lisa Feldman Barrett kanadyjsko-amerykańska badaczka, zajmująca się emocjami z perspektywy psychologii i neuronauki uważa, że emocje są plastyczne. Sami je konstruujemy. To, co czujemy i jak reagujemy, jest uzależnione od tego, co myślimy, jaką mamy historię, doświadczenia, jak nasze  ciało funkcjonuje. Poszerzając perspektywę, ucząc się nowych zachowań, kierując większą uwagę na swoje doświadczania, zmieniamy również własny sposób przeżywania, a co za tym idzie, możemy zwiększyć swój wpływ na złość i to, jak jej doświadczamy. Poza tym mamy stuprocentowy wpływ na to, jak swoją złość wyrażamy. Możemy zatem wybrać taki styl, który będzie konstruktywny i akceptowalny, nawet wtedy, gdy jesteśmy managerami.

Zatem od czego zacząć naukę kontrolowania złości?

Zacząłbym od tego, żeby zrezygnować z nierealnego planu kontroli emocji. Słowo „kontrola” już samo w sobie brzmi autoagresywnie, przynajmniej z mojej perspektywy. Emocje, w tym złość, są częścią naturalnego procesu doświadczania, przeżywania rzeczywistości i kontaktu z drugim człowiekiem. Złość jest sygnałem ostrzegawczym, kiedy ktoś przekracza moje granice, wkracza w moje terytorium, zagraża mojemu poczuciu równowagi, dobrostanu. Zatem ma bardzo ważną i potrzebną funkcję relacyjną. Tylko co to właściwie znaczy, że coś jest w moim terytorium psychologicznym? Od zastanowienia się nad tym w ogóle bym zaczął.

Ale jak?

Warto poprzyglądać się temu, co jest dla mnie ważne i naruszanie których elementów sprawia, że czuję złość. Na przykład, może być tak, że mam cały szereg przekonań o świecie, o innych ludziach, o mnie samym i tak dalej… Podczas szkoleń zapraszam uczestników do tego, by zaczęli od przyjrzenia się swoim przekonaniom. One są często zapożyczone od ważnych osób: rodziców, opiekunów, nauczycieli czy osób duchownych. Warto zatem zadać sobie pytania: czy moje przekonania są rzeczywiście moje? Czy są aktualne? Czy nie mam poczucia, że mój świat jest z jakiegoś powodu usztywniony, czarno-biały, pełen ocen i schematów? A w takim świecie bardzo łatwo o odczuwanie złości, ponieważ niewiele zachowań się tam zmieści. Ludzie będą naruszać moje granice, nie zdając sobie z tego sprawy. Po drugie warto zadbać o siebie – swoje napięcie psychiczne i fizyczne. Jeśli moje ciało jest rozluźnione, a ja jestem wyspany i wypoczęty, to będę znacznie odporniejszy na odczuwanie złości.

Po trzecie, sprawdziłbym, ile biorę na siebie. Jeśli jako manager potrafię delegować zadania i nie staram się kontrolować nieustannie wszystkiego, to też może sprzyjać lepszemu samopoczuciu, większej przestrzeni na zadowolenie, a co za tym idzie mniejszej podatności na złość. 

Po czwarte, ważne jest, aby nie doprowadzać do kumulacji frustracji. Dobry manager, który jest także mentorem dla swojego zespołu, omawia trudne sytuacje na bieżąco. Jeśli ktoś nie dotrzymuje terminów czy w inny sposób zawodzi, to w sposób asertywny udziela mu informacji zwrotnej i stawia granicę. Feedback udzielany na bieżąco jest najlepszą prewencją narastającej złości i frustracji w zespole. Jeśli lider i pracownicy są nauczeni regularnej, szczerej rozmowy ze sobą, to znaczy, że zespół opiera się na silnych fundamentach wzajemnego zaufania i poczucia bezpieczeństwa.

Wszystko, o czym powiedziałeś to prewencja. Bardzo ważna i potrzebna, ale istnieją sytuacje, którym nie da się zapobiec. Czasem ktoś w pracy, zwłaszcza w dużej korporacji, zrobi coś, co będzie po prostu nie w porządku, pojawi się jakiś wielki kłopot, jakaś niespodziewana, nieprzyjemna sytuacja i złość będzie naturalną reakcją managera. Co wtedy? 

Rzeczywiście do sytuacji skrajnych i niespodziewanych trudno się przygotować. Może pojawić się wtedy chęć „zapanowania” nad sytuacją, czyli zdominowania jej przez agresję. To, o czym mówiliśmy wcześniej: krzykiem, raniącą oceną, sarkazmem, obrażaniem się, itp. Wszystko zależy od tego, co jest moją wyuczoną reakcją. Jak można się domyślać, będzie to kiepski wybór. Zachowanie agresywne, niekonstruktywne często prowadzi do tego, że druga strona schowa się w skorupę albo sama odpowie agresją. Może też pojawić się pokusa przemilczenia. „Dobra, nic takiego się nie stało. Zdarza się.” To też jest popularne podejście, ale ryzykujemy, że jakiś rodzaj frustracji, irytacji zostanie z nami na dłużej. Potem się skumuluje. Na końcu może nastąpić wybuch nieadekwatnej wściekłości skierowanej do kogoś przypadkowego albo wręcz do siebie, autoagresywnie. W dalszej perspektywie widzę nawet możliwość wypalenia zawodowego zbudowanego na poczuciu bezsilności, niezrozumieniu i zbyt dużym obciążeniu. A co, gdyby powiedzieć wprost? „Słuchaj, w tym momencie jestem zły, ta sytuacja mnie złości”. Albo lżej: „Nie podoba mi się to.” Nie oceniam, a mówię o swoim odczuciu i doświadczeniu. Mogę odnieść się do faktu, np.: „Wchodzisz do mojego gabinetu i od progu krzyczysz. Nie podoba mi się to.”

Czyli manager może wyrazić złość w takiej formie?

To jest rodzaj informacji zwrotnej-  podstawowe narzędzie w środowisku zawodowym, które ma regulować to, co dzieje się między ludźmi. Mówię o fakcie, o swoim odczuciu, mogę też powiedzieć o swoim oczekiwaniu, co do sytuacji. „Proszę, żebyś więcej na mnie nie krzyczał.”

Trudno jest zapanować nad sytuacjami, które zakłócają mój dobrostan w sposób narastający, powtarzalny. Jeżeli reaguję od razu, rozładowuję napięcie i reguluję naszą relację. Jeżeli, pomimo moich informacji zwrotnych, sytuacja się powtarza, mogę zareagować ostrzej: „Kolejny raz wchodzisz do mojego gabinetu z krzykiem. Złości mnie to. Nie rób tego więcej.”

Ważne, żeby tę reakcję stopniować. Na początku informuję, że coś mi się nie podoba, potem mówię o swojej złości. Jeżeli i to nie odniesie skutku, mogę zaproponować konsekwencje. „Znowu wchodzisz do mojego gabinetu z krzykiem. Wkurza mnie to. Jeżeli jeszcze raz to zrobisz, nie będę z tobą rozmawiał”. Oczywiście nie zawsze mam możliwość zareagowania tu i teraz. Ważne jest, żeby nie uciekać od swojej złości. Nazwać ją chociażby dla samego siebie. Udać się na spacer, wyjść, ochłonąć i zastanowić się nad konstruktywną reakcją. A potem do tego wrócić. Czas bardzo dużo daje, jeśli chodzi o ponowne uzyskanie kontroli nad swoją reakcją.

A kiedy mleko się rozleje i w takiej zaskakującej, trudnej sytuacji lider zachowa się w sposób nieakceptowalny, np. krzyknie?

W takiej sytuacji radziłbym trzymać się zasady maksymalnej transparentności. Manager, który wybuchnie w sposób agresywny, powinien się do tego przyznać przed swoim zespołem, omówić tę sytuację, uczciwie powiedzieć: „Przepraszam, to było nie w porządku”. 

A co zrobić ze złością, która pojawia się w zespole?

Frustracja i konflikty to coś, co może pojawić się między pracownikami pomimo regularnych rozmów i udzielania sobie feedbacków przez zespół. Zresztą konflikt, czyli jakiś rodzaj różnicowania się w grupie jest zupełnie naturalny. Złość, jak każde uczucie, związane jest z potrzebami. W tym przypadku niezaspokojonymi. Potrzeby są w centrum naszego terytorium psychologicznego. To naturalne, że w zespole pojawiają się różne potrzeby. Ale mówienie o swoich potrzebach to dla wielu osób zupełnie nieznany grunt. Jaka jest zatem konsekwencja? Mamy swoje potrzeby, nie mówimy o nich, inni w zespole nie znają tych potrzeb, a my się frustrujemy, że nie są zaspokojone. Dalej jest już tylko gorzej. Zaczynamy patrzeć na siebie coraz bardziej krzywo, pojawiają się docinki, oceny, pasywna agresja, a sytuacja zamiast się klarować, gęstnieje. Konflikt pojawia się o byle co. Jedna osoba otwiera okno, a druga zamyka, kiedy tylko tamta wyjdzie do toalety. Mogą tworzyć się obozy. Trzy osoby wychodzą na papierosa i plotkują na pozostałe dwie. Coraz mniej ze sobą rozmawiają. Obarczają się nawzajem kiepską atmosferą. Praca traci efektywność, a pracownicy coraz mniej chętnie pojawiają się w biurze. Mało konstruktywny lider, a ja bym chyba nawet powiedział, lider, który nie dojrzał do roli, może się przestraszyć takich sytuacji, może pomyśleć: „To dorośli ludzie, niech sami rozwiązują swoje konflikty”. Szansa, że ta napięta sytuacja sama się rozwiąże, jest jednak myśleniem życzeniowym. Często kończy się po prostu odejściem z pracy którejś z osób. Tymczasem lider powinien podjąć działania.
Jakie?

Przede wszystkim odkryć to, co się dzieje. Podczas zebrania zespołu warto, by lider nazwał to, co widzi, np.: „Zaobserwowałem, że od jakiegoś czasu dzieje się to i to. Zastanawiam się, skąd się to bierze, chciałbym, żebyśmy teraz o tym porozmawiali i spróbowali wyjść z tej sytuacji”.

Jeśli lider z autentyczną ciekawością posprawdza to, co dzieje się w zespole, wykorzystując przy tym swoje umiejętności coachingowe, mentoringowe, to będzie mógł wraz ze swoim zespołem wdrożyć plan naprawczy. Przede wszystkim oznacza to, że nie powinien stawać po jednej stronie konfliktu. Po drugie, sprawdzić potrzeby, które stoją za agresywnymi zachowaniami. Po trzecie, konsekwentnie nazywać i klaryfikować to, co słyszy i widzi. Po czwarte być blisko siebie i swoich uczuć – taka autentyczność bardzo dobrze modeluje pożądane zachowania. I ostatnie, nie narzucać od razu rozwiązań, tylko szukać ich wspólnie.

Czasem naprawdę potrzeba bardzo niewielkiej zmiany, aby wyeliminować problem, który stanowi źródło frustracji. Wrócę też do tego, co powiedziałem na początku- złość to najbardziej energetyczna emocja. Dobry lider może sprawić, aby ta energia napędziła zespół do działania, aby pracownicy wspólnie poszukali nowych, lepszych rozwiązań. Aby ze złości wyszło coś dobrego, zawsze potrzebna jest transparentność oraz odwaga do nazywania tego, co się dzieje.