Wyzwania menedżera. Jak zarządzać zespołem w kryzysie?

Jedyna szansa na motywowanie ludzi w obliczu takich kryzysów, z jakimi mierzymy się obecnie, to potężna dawka człowieczeństwa. Prowadzenie zespołu, który jest oparty na zaufaniu, na takiej sztamie, na lojalności. Myślę że w ciągu najbliższych lat biznes zacznie się kierować innymi wartościami, bo w czasie kryzysu to właśnie te ludzkie wartości są w stanie pracowników zmotywować. To, że robimy coś razem, że mam szefa, który mnie rozumie i wspiera. Wszystkie kompetencje związane z kierowaniem zespołem są niesłychanie ważne dla menadżerów – mówi Piotr Fijewski, psycholog, psychoterapeuta, trener.

Czy menadżer może przygotować się na kryzys już na etapie budowania zespołu?

Zapewne może, ale musimy mieć do czynienia z taką sytuacją, że menadżer ma możliwość budowania zespołu. Bardzo często bowiem zdarza się tak, że menadżer przejmuje już istniejący zespół. Natomiast jeśli faktycznie menadżer ma okazję tworzyć zespół to oczywiście to, w jaki sposób to robi, będzie mu procentowało w przyszłości. Jeśli oprze się na wartościach, sprawnym systemie komunikacji i odpowiedniej postawie wobec ludzi, to jego zarządzanie, nawet w czasach kryzysu, czy dużych transformacji będzie skuteczniejsze, niż w przypadku menadżera, który o to nie zadbał, bądź nie miał okazji, bo nie dane mu było zespół budować.

Co dla menadżera powinno być pierwszym sygnałem, że jego zespół znalazł się w kryzysie?

Kryzys zawsze jest powiązany ze zmianą. W czasie pandemii większość zmian, jakie pojawiały się w organizacjach, miała związek ze zmianą sposobu pracy. Większość ludzi pracowała w domu. Poza tym zmieniał się rodzaj zadań, ale też sposób ich realizacji. Zmieniał się kontakt menadżera z pracownikami, był online często utrudniony. Pracownicy zmieniali swoje miejsce pracy, pracowali wśród dzieci, rodzin. Do tego dochodził stres związany z jednej strony z samym covidem, a z drugiej z lękiem o to, co będzie dalej z pracą. Menadżer miał więc pracowników, którzy byli nie tylko w zmianie, ale i w stresie. Zadanie, żeby w takich okolicznościach utrzymać zespół w dobrej formie, było bardzo trudne.

Co jest w takiej sytuacji największym wyzwaniem?

Pierwszą barierą, jaką napotykał menadżer, był brak wiedzy, o tym jak udzielać wsparcia. Na studiach menadżerskich nikt nie uczy tego, jak wspierać drugiego człowieka, jak go wysłuchać, uszanować czyjeś emocje, czyjś kryzys wewnętrzny. Zespół Ośrodka Intra przeprowadził w czasie pandemii wiele szkoleń z counsellingu dotyczących tego, jak menadżerowie mogą wspierać swoich pracowników w czasie kryzysu, jak pomagać za pomocą rozmowy. Jak wspierać pracowników w inny sposób, niż wsparcie biznesowe w postaci premii czy podwyżki. Drugie trudne zadanie dotyczyło samego menadżera. Jak on ma integrować zespół w sytuacji online, kiedy traci kontrolę, kiedy ktoś nie włącza kamery, kiedy działy sprzedaży się zdezorganizowały, bo kiedyś to byli ludzie, którzy robili po 300 km dziennie samochodami, a teraz siedzą w domu i mają sprzedawać przez telefon. Kolejną barierą dla menadżera, to jak przygotować tego pracownika do sprzedaży przez telefon, jak go prowadzić biznesowo. Tych wyzwań pojawiało się sporo i menadżerowie mieli i wciąż mają duży problem z własnym stresem.

W warunkach niekryzysowych, menadżer powinien dostosowywać sposoby komunikacji i motywacji do każdego pracownika. Czy podobnie powinno się zarządzać zespołem w czasie kryzysu, czy też jest to moment, w którym menadżer powinien przybrać jedną strategię postępowania wobec całego zespołu?

Myślę, że nie ma różnicy, czy to czasy kryzysu czy spokoju. Menadżer zarządzając zespołem zarządza zarówno grupą, jak i każdym z pracowników oddzielnie. Te funkcje zarządcze, interpersonalne są na dwóch poziomach. Menadżer powinien uszanować indywidualność pracownika, ale też powinien umieć ogarnąć zespół, przeprowadzić go przez kryzys. Powinien też mieć umiejętność widzenia tego zespołu jako całości, która nie traci spójności i daje efekt synergii w swojej pracy. To są zawsze dwa poziomy kompetencji interpersonalnych, które powinny być w użyciu również w czasach kryzysu.

W poradnikach dotyczących zarządzania w kryzysie często pojawia się sformułowanie, że menadżer powinien zapewnić pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Jak może to robić?

Jest wiele psychologicznych narzędzi do tego, bo poczucie bezpieczeństwa jest potrzebą psychologiczną. Poczucie bezpieczeństwa odczuwa się w sposób niezależny od biznesu. Menadżer powinien umieć rozmawiać z pracownikiem i pozwalać mu wyrazić to, co on przeżywa. Powinien być osobą, która rozumie sytuację. Poczucie bezpieczeństwa pracownik uzyskuje także poprzez to, że ma możliwość porozmawiania o swoim doświadczeniu. Ludzie bardzo potrzebują rozmawiać ze sobą, więc mądry menadżer będzie z pracownikami rozmawiał o tym, jak oni się czują, jak przeżywają, jak sobie radzą z rodzinami, co jest dla nich najtrudniejsze. Mądry menadżer będzie wiedział, że jego zespół potrzebuje się wygadać. To nie oznacza, że te rozmowy mają prowadzić do jakiegoś celu czy rozwiązania. Poczucie bezpieczeństwa to przede wszystkim udrożnienie komunikacji i możliwość rozmowy w zespole i z menadżerem. To absolutna postawa.

A jak postawić granicę, żeby menadżer nie był zbyt mocno wciągnięty w problemy swoich pracowników?

To bardzo istotna kwestia, dlatego nasze szkolenia, które uczyły menadżerów miękkich umiejętności, zawierały w sobie element dochodzenia do tak zwanej kropki – ustalania, że w tym momencie jest koniec mojej roli wspierającej, że w tym momencie podejmujemy jakieś decyzje, stawiamy cele, wdrażamy jakiś program, który ma pracownika wyciągnąć z kryzysu. To nie jest tak, że menadżer ma się przeistoczy w terapeutę. Ta rola wspierająca jest rolą dodatkową i na krótko. W ramach kompetencji menadżera ważne są kompetencje stawiania granic i kończenia tego rodzaju wsparcia.

A jak tę kropkę zdefiniować? Czy to moment, w którym menadżer zaczyna się źle czuć w roli osoby wspierającej?

Nie, wskaźnikiem nie jest samopoczucie menadżera tylko raczej pewien profesjonalny kontekst struktury takich rozmów z pracownikiem, który w pewnym momencie musi oscylować w kierunku postawienia celów, być może przy ograniczeniu pewnych zadań, jeśli wchodzą w grę kwestie depresyjne czy inne problemy. Całą resztą może się zająć albo ktoś odpowiedzialny za takie rzeczy w dziale HR albo zewnętrzna osoba zajmująca się terapią czy inną pomocą. Tak więc wskaźnikiem, żeby zakończyć taki cykl nie może być samopoczucie menadżera tylko podsumowanie problemu pracownika, nazwanie go i wspólne ustalenie, co z tym dalej robimy.

Czy rolą menadżera jest kierowanie pracownika do specjalisty?

To jest bardzo subtelna sprawa, ponieważ wchodzimy w obszar RODO i kwestii wrażliwych. Menadżer ma prawo zapytać o to pracownika, ale nie może tego narzucić. Może wyrazić swoją opinię i spytać, czy pracownik zamierza takie działania podjąć, ale nie może naciskać, forsować itd. Nawet HR nie ma prawa do wysyłania kogoś do specjalisty.

Menadżer dba o zespół, a jak powinien zadbać o siebie żeby w czasie kryzysu się nie wypalić, nie pozwolić, by dramat zespołu go przytłoczył?

Miałem okazję prowadzić szkolenia wokół kryzysu związanego z wojną w Ukrainie, w firmach, których oddziały są właśnie w Ukrainie. Menadżerowie pomagali ściągać ukraińskich pracowników wraz z rodzinami do Polski. Ta pomoc była niesłychanie skuteczna, natomiast pojawił się nowy rodzaj zadań w biznesie, czyli strategie pomagania. Te zadania potrafiły tak wciągnąć grupy menadżerów, że oni pracowali sobota, niedziela na okrągło nie mogąc zejść z adrenaliny. To w ogóle jest szerszy problem i my jako terapeuci wielką wagę przywiązujemy do bardzo zaangażowanych pomagaczy, ponieważ pomagający wolontariusze zapominają o sobie, nie dbają o siebie i są bardzo zagrożeni.

Na czym polega to zagrożenie?

Stres można zdefiniować jako przeciążenie mobilizacją. To jest też rodzaj uzależnia. Ludziom będącym w takiej mobilizacji jest bardzo trudno pomóc, bo oni tej pomocy nie chcą, nie dopuszczają w ogóle takiej myśli do głowy. Dopiero jak przestają pomagać, zaczynają się z nimi dziać różne procesy, które są dla nich całkowicie niezrozumiałe, często trudne i wtedy szukają pomocy.

Wracając do menadżerów zaś, ja reprezentuję nurt doświadczeniowy, dla mnie doświadczenie ludzkie jest podstawowo ważne. Na naszych szkoleniach dużą wagę przywiązujemy do uczenia tego, żeby człowiek umiał być ze sobą w kontakcie, ze swoimi emocjami, swoim ciałem, z tym co się dzieje w jego głowie. Żeby umiał wejść w rodzaj uważności na samego siebie. To jest pierwsza rzecz, której menadżer czy pomagacz powinien nauczyć się w tych czasach – że zadbanie o siebie jest konieczne, to żaden egoizm. Jeśli mamy naprawdę skutecznie działać i pomagać, to musimy być silni a nie słabi.

Jakie zauważa pan największe problemy stojące obecnie przed menadżerami?

Niedawno miałem prośbę ze strony jednej z firm o wsparcie menadżerów, których pracownicy tracą motywację do pracy. To było na początku wojny, kiedy poziom niepokoju był ogromny, pojawiło się kwestionowanie wszystkiego, stawianie pytań egzystencjalnych, czy w ogóle jest sens pracować?!

Powiedziałbym więc, że na poziomie czystego biznesu, menadżerowie mogą mieć obecnie problem z motywowaniem pracowników. Rzeczy, które kiedyś były wyzwaniami, obecnie mogą wydawać się czymś kompletnie nieistotnym, nieważnym. Jest taki wysoki poziom dekoncentracji tych ludzi, którzy co chwile sprawdzają w komórkach, co się nowego wydarzyło, że trudno im skupić się na pracy. Powiedziałbym, że dekoncentracja i brak motywacji to wyzwanie, które może zacząć być na ten moment syndromatyczne w firmach. Ludzie nie będą tak się rwali do pracy jak kiedyś. Kiedyś biznes dostarczał wielu pracownikom sposobu na wzmocnienie poczucia wartości, przynależności do firmy. Obecnie to przestaje działać. Ja się obawiam kryzysu motywacji.

Czy z takim kryzysem motywacji da się coś zrobić?

Oczywiście, że się da. Gdyby wniknąć w to, czym ludzie się motywują do pracy w biznesie, to na pewno nie będą to pieniądze. Badania pokazały, że pieniądze nie są czymś, co motywuje, chyba że negatywnie. Kiedy znikają, to pracownik jest zmotywowany do rebelii. Ale tym, co naprawdę motywuje jest fajny szef, świetny zespół i przyjaciele w tym zespole. Jedyna szansa na motywowanie ludzi w obliczu takich kryzysów, z jakimi mierzymy się obecnie, to potężna dawka człowieczeństwa. Prowadzenie zespołu, który jest oparty na zaufaniu, na takiej sztamie, na lojalności. W ogóle myślę że w ciągu najbliższych lat biznes zacznie się zmieniać w inny rodzaj wartości, bo w czasie kryzysu to właśnie te ludzkie wartości są w stanie pracowników zmotywować. To, że robimy coś razem, że mam szefa, który mnie rozumie i wspiera. Wszystkie kompetencje związane z zespołem są  niesłychanie ważne dla menadżerów.

Czyli jest nutka optymizmu w tej trudnej sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy?

Myślę, że tak, że jeśli przetrwamy w sensie dosłownym, to biznes zmieni swoje oblicze, zaczną w nim dominować bardziej ludzkie wartości.

Z Piotrem Fijewskim, rozmawiała Anna Sobańda